第五期專家沙龍系列報道｜陳付華：養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)并購與資本運營

來源：普親養(yǎng)老機構(gòu)發(fā)布日期：2017-01-12

導(dǎo)語：養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)會是未來的超級產(chǎn)業(yè)，因為這個產(chǎn)業(yè)未來有良好的發(fā)展前景，第一，老齡化浪潮洶涌而來，這是中國的存量規(guī)模。第二是速度，中國的老齡化的速度已經(jīng)是全世界最快的，湖南衛(wèi)視有個節(jié)目叫做《全員加速中》，用這個欄目的名字來形容養(yǎng)老的老齡化速度，我覺得恰如其分。

陳付華

【湖南健康養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)投資基金總經(jīng)理】

“我今天分享的主題是“大風(fēng)將起——養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)并購與資本運營”。做養(yǎng)老的人，特別是深入到這個行業(yè)里面去，都會感覺比較沉悶，行業(yè)里的人總覺得這個產(chǎn)業(yè)運營得非常艱難，包括我本人，從去年5月份被委派來做湖南健康養(yǎng)老基金，初步接觸之后也有同感，但是站在行業(yè)外看這個產(chǎn)業(yè)會覺得非常風(fēng)光，所以我的標題叫做“大風(fēng)將起”，以資本的眼光看這個行業(yè)，一個方面也是給我們這個行業(yè)鼓鼓氣，同時也和大家分享一下從資本的角度怎樣看待養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)。

我分享的內(nèi)容包括三個部分，第一部分是整個產(chǎn)業(yè)的機遇。第二部分是養(yǎng)老行業(yè)里面的并購整合趨勢，第三部分是養(yǎng)老企業(yè)如何迎接資本運營。

1養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)機遇

養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)會是未來的超級產(chǎn)業(yè)，因為這個產(chǎn)業(yè)未來有良好的發(fā)展前景，第一，老齡化浪潮洶涌而來，這是中國的存量規(guī)模。第二是速度，中國的老齡化的速度已經(jīng)是全世界最快的，湖南衛(wèi)視有個節(jié)目叫做《全員加速中》，用這個欄目的名字來形容養(yǎng)老的老齡化速度，我覺得恰如其分。第三是政府重視。第四從需求上來看，消費要有錢、有閑、有身體才能消費。其實現(xiàn)在資本市場已經(jīng)慢慢開始有養(yǎng)老這個概念，風(fēng)快要刮起來了，已經(jīng)有微風(fēng)吹拂了。

2養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)并購整合分析

外部進入

關(guān)于養(yǎng)老行業(yè)里面的并購整合趨勢，這個行業(yè)首先進來的是外部進入者，外部進入的這些并購整合是什么機構(gòu)呢？

第一，上市公司，這些原來不做養(yǎng)老的企業(yè)，除了自己的自我投資以外，另外一部分就是收購兼并，比如宜華健康收購了親和源，還有在香港上市的光大控股收購了北京的匯晨養(yǎng)老。

第二，險資會進入，我本人已經(jīng)接觸過泰康人壽、國壽、人保壽險、太平保險，這幾家保險公司，我們都跟他的總部做了一些交流，他們都有意在養(yǎng)老里面做一些布局。

第三，大型企業(yè)集團會進入，我本人跟中航工業(yè)集團、中國電建集團、北辰集團、恒大集團、復(fù)星集團、萬科集團，跟這些集團的總部做過養(yǎng)老方面的交流，也了解他們現(xiàn)在有意在養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)，做一些布局。

第四，外部經(jīng)營者并購基金，在國外的并購基金是連控制權(quán)一并買的，我們國內(nèi)的并購基金往往都是參股性的，我覺得將來也可能會出現(xiàn)接管型的并購基金，我們現(xiàn)在了解到有一些上市公司和有一些做投資的人有這方面的想法，先把這個收過來做資源整合之后，再倒給上市公司，已經(jīng)有這樣的人在做這個盤算。所以我個人認為由于這個產(chǎn)業(yè)未來的想象空間巨大，外部的進入者已經(jīng)在瞄準這個產(chǎn)業(yè)，在做這個準備，這是外部的進入者。

內(nèi)部并購整合

除了外部會進來并購以外，在我們這個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部一定會進行一系列的并購整合。

這種并購整合我認為有這么幾種方向，第一種并購就是橫向整合，第一類橫向并購方式比如說普親養(yǎng)老是專注于失能失智的，我給錢，你再去收幾家，在別的省、別的區(qū)域，現(xiàn)在跟你不競爭的這些失能失智的機構(gòu)，這是完全的橫向并購。第二類橫向并購方式是我既投了普親，又投了萬眾和，他是以家政服務(wù)切入到居家養(yǎng)老的，我作為資本紐帶，我把他們合并了，這也還是一個養(yǎng)老服務(wù)商。但是我從一個專注于失能失智老人的這樣一個服務(wù)商，擴展為一個以失能失智老人和健康居家老人為服務(wù)對象的，還是養(yǎng)老的服務(wù)商。第三類橫向并購方式，有些是做機構(gòu)的，我收購這個社區(qū)的，有的是做社區(qū)的，我可以收購居家的，這種收購方式。

第二種并購是定向并購，我是做養(yǎng)老的，我又延伸到跟養(yǎng)老相關(guān)的醫(yī)療服務(wù)，延伸到我去收購做康復(fù)輔具的，我可以下游做到跟養(yǎng)老用品的上下游的并購。

第三種是混合并購，從養(yǎng)老這里面的上游往周邊去延伸。只要跟養(yǎng)老相關(guān)的，老年人用品、醫(yī)療器械的，類似這一類的，就跟老人相關(guān)用的東西，所以我認為養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)內(nèi)部一定會發(fā)生這么一些并購，只有通過并購才能快速地形成行業(yè)的龍頭，這個產(chǎn)業(yè)的競爭格局才可以形成。

既然有外部的進入，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部也同時會進行并購整合，應(yīng)該由誰來充當并購整合的主體，如果你不能充當這個投資并購的主體，如果你被別人并購的時候，你能不能站在更好的位置，得到更高的估值？換句話說，什么樣的養(yǎng)老企業(yè)是好企業(yè)？也是值錢的，我們的養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)應(yīng)該往哪個方向去發(fā)展。其實這個除了并購以外，我講的后面這部分內(nèi)容，如果我們養(yǎng)老企業(yè)引進戰(zhàn)略投資者，引進風(fēng)險投資，乃至于你將來走向資本市場做IPO，也是適用這個要求的。

從內(nèi)在要求來講，好的養(yǎng)老機構(gòu)應(yīng)該說是“五好”項目，

01第一個好，進到一個好領(lǐng)域，什么是好領(lǐng)域？好領(lǐng)域應(yīng)該是市場容量本身很大，其實養(yǎng)老很寬泛的，你進到這個細分領(lǐng)域一定是它的市場容量足夠大，有一句話“花盆里長不出參天大樹”，所以做資本的人就要想到今天給你估值5000萬，5年之后你應(yīng)該給我50個億的估值，這些就資本人所想的。但是這里面從存量，從增長速度，包括容量和增速中間的各種各樣的模型，其實資本是有不同的判斷方式的。

02第二有一個好模式，這種模式包括三種，第一種包括商業(yè)模式，第二種包括競爭模式，第三包括盈利模式。養(yǎng)老領(lǐng)域一定要有一個商業(yè)模式、競爭模式和盈利模式的頂層設(shè)計。

03第三是好產(chǎn)品、好服務(wù)，這是一個最基本的服務(wù)內(nèi)容。我們認為養(yǎng)老里面，特別是養(yǎng)老服務(wù)商，一定要有自己的標準和服務(wù)體系、產(chǎn)品體系，要形成自己的品牌，我們現(xiàn)在國內(nèi)缺的就是這個東西。

04第四是好團隊，我們就看很多機構(gòu)管理團隊結(jié)構(gòu)不合理，可能對養(yǎng)老行業(yè)來講可能有一些特殊性，我看到的大部分養(yǎng)老機構(gòu)的管理人員和服務(wù)人員都是年紀偏大的，其實那也是風(fēng)險很大。團隊除了老板以外，還需要有一個好的團隊結(jié)構(gòu)。

05第五是好規(guī)矩，既然說你想收購別人或者別人收你的過程中間獲得一個好的溢價，自然都會看你這個公司的治理結(jié)構(gòu)和你運行的規(guī)范程度。做一個好的機構(gòu)，但一定要立一個好的規(guī)矩，這個規(guī)矩包括三個，第一個是商量和決策的規(guī)矩，要有執(zhí)行層的規(guī)矩。第二個是做事的規(guī)矩，整個制度流程一定要完善。第三個是分錢規(guī)矩，你既然有股東，有不同的股東，你被別人收購和你想收購別人，乃至于現(xiàn)在就有不同的股東，親兄弟明算賬，中間要看你的安排，做利益分配一定要有非常明確的規(guī)定。

所以我認為從內(nèi)容上來講，我們的企業(yè)應(yīng)該做“五好”企業(yè)，如果你是“五好”企業(yè)，能做到有品牌、有規(guī)模、有盈利的企業(yè)，一定是你去收購別人，即使你被別人收購的時候，也能夠獲得一個好的溢價。

案例一

兩個案例，一是大家都知道的親和源。親和源，我看了一下它的報表，2015年的5月31日的資產(chǎn)負債表上的總資產(chǎn)大約不到11個億，他的負債是9個多億，接近10個億，當時4100多萬的凈資產(chǎn)，2015年5月31日賬面凈資產(chǎn)是4103萬，他的估值是多少？是6.99億。當然我分析他應(yīng)該是重資產(chǎn)中間，這9個多億的負債應(yīng)該是他賣的權(quán)證，雖然是收入，但是是不能計入收入的，它是一筆負債，其他應(yīng)付款。但是他估值估了6.99億。所以我有一個朋友也是做養(yǎng)老的，也是做一點重資產(chǎn)的，夫妻倆干的，當時就興奮得不得了，跟我在一個微信群里，兩口子在微信群里顯擺，說親和源4100萬的凈資產(chǎn)，估值估了7個億，那我們這個可以估到10個億。其實后來我就跟他們講，我說你既然是在這個行業(yè)里面，你其實應(yīng)該知道親和源，其實親和源的價值在哪里？我認為它的價值在品牌、團隊和規(guī)模，所以親和源虧錢虧在哪里？我理解我個人的分析，因為我們想去，一直沒有去，上海親和源應(yīng)該是不虧錢的，應(yīng)該是可以營利的，他虧在擴張上面。我原來是在愛爾眼科，愛爾眼科上市的時候我是操盤人之一，是國內(nèi)第一家醫(yī)療機構(gòu)的上市，我當時是他的董秘，我也是主操盤手。我在做愛爾眼科上市的時候，我們的盈利是多少錢？2000多萬，實際上后來我就發(fā)現(xiàn)我們已經(jīng)開張的，如果拋掉虧損的醫(yī)院，我們盈利至少有6000萬，但是我們有些新開張的醫(yī)院，后來還在不斷地開醫(yī)院，新開醫(yī)院有一個盈虧平衡期，我籌備費用一打進來我們整個就是虧損的，普親唐總的現(xiàn)有機構(gòu)都是盈利的，但是你擴張多開幾個機構(gòu)，就會導(dǎo)致你合并報表虧損。所以親和源是因為在三亞、在營口、在海寧、在寧波、在山東，親和源在這些地方投資參股做連鎖運營，所以這些費用導(dǎo)致他整個虧損。

案例二

匯晨養(yǎng)老應(yīng)該是輕資產(chǎn)的，他有大約3000張床位，我看媒體報道估值約4個億，當然媒體報道不可信，我不知道他具體是多少。但是你也看得出來，因為他有6家老年公寓+1間日間照護中心，其實是連鎖，所以才有價值。如果去算他的凈資產(chǎn)，按照凈資產(chǎn)×價格，估值應(yīng)該也在10倍。所以從這里來看，有品牌的，有團隊的，有規(guī)模的機構(gòu)，哪怕你不盈利，你也是值錢的。所以養(yǎng)老機構(gòu)怎么去做？我不在乎你現(xiàn)在盈利，你存量的一定要盈利，同時關(guān)鍵是要培養(yǎng)你的品牌，形成自己的體系。

3如何迎接并購

最后一點，養(yǎng)老企業(yè)如何迎接并購，如何去做IPO/VC。

01其實第一個是做好頂層設(shè)計，這就包括商業(yè)模式、競爭模式和盈利模式。我個人的看法，到目前我自己做養(yǎng)老基金，我提出了“五化”，第一個化是程序化，現(xiàn)在純粹養(yǎng)老，我一定是做中心旗艦點+社區(qū)點，以社區(qū)點為支撐延伸到居家社區(qū)。第二個，關(guān)聯(lián)化，現(xiàn)在養(yǎng)老賺錢是比較困難的，我們鼓勵我們的項目，或者我整合我將來的項目，叫醫(yī)養(yǎng)護康一體化。第三是連鎖化，機構(gòu)做得好可以到異地去復(fù)制或擴張。第四是平臺化，通過前面幾化鎖定大量的老年群體，建項目和平臺，老年服務(wù)的產(chǎn)品、老年人用品，其他相關(guān)的東西，都可以往這個平臺里面去打。第五是資本化，不論你在產(chǎn)業(yè)里賺多少錢，都不如上市賺的錢更多。所有的項目，以我們做資本的眼光來看，都要把它資本化。當然這是我們的商業(yè)模式設(shè)計，你既然商業(yè)模式制定了一個企業(yè)未來目標，你知道你要去哪里。

02第二步就要設(shè)計路徑，我怎么去，我現(xiàn)在在哪里，我怎么去到那個地方，我的業(yè)務(wù)怎么發(fā)展，我的團隊怎么建設(shè)，我的資本從哪里來，解決這個問題。

03第三不斷地打磨自己的產(chǎn)品服務(wù)，形成行業(yè)的強勢品牌，做品牌輸出，做連鎖，去做公建民營，不要傻傻地自己來建，自己來改造。

04第四是搭建優(yōu)秀的管理團隊，隨著你規(guī)模做大，你一定要對你的團隊進行調(diào)整，其實所有的企業(yè)，不同的階段用不同的人。

05最后，如果你想收購別人或者被別人收購獲得更高價，一定要規(guī)范運作，一定要有好的治理結(jié)構(gòu)，你是誠信的，賺了錢是可以分享的，我不會通過關(guān)聯(lián)交易把你投的錢給到我的關(guān)聯(lián)公司里面去的。你去收別人的時候，別人放心你，別人收你的時候，你講得起話，才議得起價。

“我認為養(yǎng)老企業(yè)如果這幾點都能做得到，那么一定是這場并購整合和資本運營中間的贏家。

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